M&A 2026: Die Psychologie des Reluctant Sellers

Mergers & Acquisitions in 2026: Warum der Reluctant Seller den M&A-Markt stärker prägen wird als jeder M&A-Zyklus.

Der M&A-Markt wird traditionell in Zyklen unterteilt: Käufermärkte, Verkäufermärkte, Boomphasen und Korrekturen. Ein Rückblick auf 2023, 2024 und 2025 zeigt jedoch, dass dieses Modell für 2026 zu kurz greift. Was sich abzeichnet, ist kein klassischer Zykluswechsel, sondern ein struktureller und psychologischer Wendepunkt auf Verkäuferseite.

Die prägende Figur dieses Marktes ist nicht der aggressive Käufer, sondern der zögerliche Verkäufer – der Reluctant Seller.

• 2023 war ein Jahr aussergewöhnlicher Bedingungen. Hohe Bewertungen, reichliche Liquidität und ein grundsätzlich positives Marktumfeld führten dazu, dass viele Unternehmer – insbesondere im Mittelstand – einen Verkauf ernsthaft in Erwägung zogen. Verkauft wurde dennoch oft nicht. Die gute Marktlage führte eher zu Erwartungshaltungen als zu Abschlussbereitschaft. Hinzu kam die Hoffnung, dass sich dieses Umfeld fortsetzen oder sogar verbessern würde. Strategische Unsicherheiten nach der Pandemie verstärkten die Tendenz, Entscheidungen vorzubereiten, aber nicht endgültig zu treffen.
• 2024 und 2025 waren Jahre des Wartens. Mehrere Unsicherheiten wirkten gleichzeitig: ungelöste geopolitische Konflikte, politische Richtungsrisiken, hohe Zinsen und volatiles Bewertungsverhalten erschwerten die Planbarkeit von Transaktionen. Viele Eigentümer entschieden sich bewusst für den Aufschub, um in einem instabilen Umfeld keine irreversible Entscheidung zu treffen. Hoffnung ersetzte Klarheit – und schuf damit den Nährboden für den «Reluctant Seller».

Warum Unternehmen in dieser Phase dennoch zum Verkauf stehen, lässt sich nur verstehen, wenn man zwischen äusseren Auslösern und innerer Bereitschaft unterscheidet. Häufig sind es fehlende Nachfolgelösungen, steigender Liquiditätsbedarf oder die wirtschaftliche Realität höherer Kapitalkosten und zunehmender Komplexität, die den Verkaufsprozess auslösen. Viele dieser Unternehmen sind weder schwach noch notleidend. Sie sind profitabel, gut positioniert und kulturell stabil. Was fehlt, ist weniger Performance als eine überzeugende Antwort auf die Zukunft – und die Bereitschaft, diese allein zu tragen.

Der Reluctant Seller verkauft nicht aus Opportunismus, sondern aus Notwendigkeit. Und genau das macht ihn anspruchsvoll. Er ringt nicht primär mit dem Preis, sondern mit der Frage nach Kontrolle, Verantwortung und Identität. Wie sieht das Unternehmen in fünf oder zehn Jahren aus? Welche Rolle kann und will der Eigentümer dann noch spielen? Diese Unsicherheit prägt jede Transaktion und verändert die M&A-Logik grundlegend.

Der klassische „Clean Exit“ verliert an Bedeutung. Vollständige Verkäufe gegen Cash sind für viele Eigentümer sowohl emotional als auch strategisch schwer vorstellbar. Stattdessen entstehen hybride Modelle wie Rückbeteiligungen, Earn-outs und Aufsichtsratsrollen. Nicht als Verhandlungstaktik, sondern als Ausdruck eines inneren Spannungsfeldes zwischen dem Sicherheitsbedürfnis und dem Wunsch, an der zukünftigen Entwicklung teilzuhaben.

Wie Käufer einen « Reluctant Seller» erkennen:

Für Käufer ist es entscheidend, zögerliche Verkäufer frühzeitig zu identifizieren. Typische Signale sind:

• Unklare Zielbilder: Der Verkäufer spricht vom Verkauf, aber nicht von seinem Leben danach.
• Ambivalente Verhandlungslogik: Preisforderungen sind hoch, doch emotionale Argumente über Kultur, Mitarbeitende oder das Vermächtnis dominieren.
• Strukturelle Vorlieben statt Abschlussfokus: Earn-outs, Rückbeteiligungen, Beiratsrollen – oft nicht als Verhandlungstaktik, sondern als innere Absicherung.
• Verzögerungen ohne sachlichen Grund: Prozesse werden vorbereitet, aber Entscheidungen werden immer wieder vertagt.
• Starke persönliche Präsenz: Der Eigentümer bleibt in allen Details involviert – selbst dort, wo Delegation möglich wäre.

Reluctant Seller verhandeln nicht gegen den Käufer, sondern mit sich selbst.

Für Käufer – insbesondere für CEOs – verändert diese Verkäuferrealität den Anspruch an M&A grundlegend. Der Preis bleibt relevant, ist aber nicht mehr das dominierende Entscheidungskriterium. Reluctant Seller entscheiden sich nicht für den höchsten Bieter, sondern für den glaubwürdigsten. Für denjenigen, der eine klare Vorstellung davon hat, was aus dem Unternehmen werden soll, und diese Vorstellung auch überzeugend vermitteln kann.

Damit rückt ein Faktor in den Mittelpunkt, der in vielen M&A-Prozessen unterschätzt wird: eloquente, konsistente und vom CEO persönlich getragene Kommunikation. Nicht punktuell, sondern über alle Phasen hinweg. Vom ersten informellen Gespräch über die Strukturierung des Deals bis tief in die Integration hinein. Für den Verkäufer ist diese Kommunikation ein Signal. Sie zeigt, ob der Deal rein finanziell gedacht ist oder ob er strategisch geführt wird. Ob es um Kontrolle geht oder um Entwicklung. Ob Verantwortung übernommen wird – nicht nur vertraglich, sondern auch im Dialog.

Diese Führungsaufgabe endet nicht auf der Verkäuferseite. Mindestens ebenso entscheidend ist das Buy-in des eigenen Management-Teams. M&A 2026 ist zu komplex, um es entweder gegen oder neben das Führungsteam zu betreiben. Gerade in Phasen hoher Unsicherheit entstehen intern schnell Widerstände: Angst vor Machtverlust, vor zusätzlicher Belastung oder vor kulturellen Brüchen. Diese Widerstände lösen sich nicht durch Zahlen oder Präsentationen, sondern durch Haltung und Sprache. Der CEO muss den strategischen Sinn des Deals erklären können – nicht nur, sondern immer wieder, angepasst an Phase und Kontext.

Eloquente Kommunikation ist dabei kein „Soft Skill“, sondern ein harter Erfolgsfaktor. Sie schafft Orientierung, wo klassische Planung fehlt. Sie übersetzt Strategie in Bedeutung. Und sie entscheidet darüber, ob M&A als gemeinsames Zukunftsprojekt verstanden wird – oder als Störung des Status quo. Im Umfeld des Reluctant Sellers wird diese Fähigkeit zur Schlüsselkompetenz. Denn auch auf der Verkäuferseite sitzen Management-Teams, die überzeugt werden wollen. Nicht mit Versprechen, sondern mit nachvollziehbarer Logik und glaubwürdiger Präsenz. Wer hier delegiert oder ausweicht, verliert Vertrauen – oft irreversibel.

M&A ist damit weniger ein Finanz- oder Strukturthema als vielmehr eine Führungsaufgabe. Es geht nicht primär um Multiples, sondern um Sinnstiftung. Nicht um Geschwindigkeit, sondern um Verständlichkeit. Nicht um den perfekten Deal, sondern um eine gemeinsame Vorstellung von der Zukunft.

2026 wird vermutlich nicht das Jahr der meisten Transaktionen sein, aber gemäss dem aktuellen KPMG-Report gibt es Aufwind. Es kann das Jahr der besseren Entscheidungen werden. Für jene CEOs, die bereit sind, M&A als das zu begreifen, was es zunehmend ist: eine Frage der Führung, Sprache und Vertrauen – lange bevor Verträge unterschrieben