CEOs und Unternehmen zwischen Gegenwind und Innovationskraft
Heute habe ich den aktuellen Konjunkturbericht der IHK Deutschland gelesen. Er bietet weder Aufbruchstimmung noch einen Krisenalarm. Stattdessen eine spürbare Zurückhaltung. Investitionen werden geprüft, nicht gefeiert. Entscheidungen werden vertagt, nicht beschleunigt. Die Zahlen wirken nüchtern, sachlich – aber zwischen den Zeilen liest man etwas anderes: Unsicherheit.
Die wirtschaftskonjunktur spielt eine entscheidende Rolle in diesen Entscheidungen.
Und genau hier wird es für CEOs und Führungskräfte interessant. Denn in Phasen, in denen Prognosen wenig Orientierung bieten, gewinnt die Führung an Bedeutung. Nicht die nächste Markteinschätzung entscheidet, sondern die innere Klarheit. Nicht der Konjunkturzyklus, sondern die Frage: Wie positionieren wir uns jetzt? Zwischen Gegenwind und Innovationskraft entsteht kein Stillstand – sondern ein Führungsmoment.
Was bedeutet das konkret für CEOs? Die IHK Deutschland prognostiziert eine Stabilisierung der Wirtschaft auf niedrigem Niveau. Diese Prognose basiert auf einer Konjunkturumfrage, die folgendes fragiles Bild aufzeigt:
- Die Geschäftserwartungen bleiben im negativen Bereich
Nur 16 % der Unternehmen erwarten bessere Geschäfte in den kommenden zwölf Monaten, 25 % rechnen mit einer Verschlechterung. Der Erwartungssaldo liegt bei minus 9 Punkten – trotz einer leichteren Verbesserung. Das ist kein Aufbruch. Das ist Vorsicht. Was heisst das für CEOs und Führungskräfte? Erwartungsmanagement entwickelt sich zunehmend zu einer zentralen Führungs- und Organisationskompetenz.
Entscheidend ist dabei weniger die Orientierung an volkswirtschaftlichen Kennzahlen als vielmehr die Fähigkeit, durch Klarheit, Zuversicht und strategische Konsequenz handlungsfähig zu bleiben. In diesem unsicheren Umfeld gewinnen eine klare Priorisierung strategischer Initiativen, eine transparente Kommunikation von Risiken und Chancen sowie ein konsequenter Fokus auf Wertschöpfung und Differenzierung an Bedeutung. Ressourcen sollten gezielt eingesetzt werden – nicht jede Initiative rechtfertigt aktuell Investitionen oder Budget. Gleichzeitig erfordert jede Massnahme hohes Mass an Resilienz und konsequenter Umsetzung.
- Investitions- und Beschäftigungsabsichten bleiben zurückhaltend
Aktuell plant nur ein kleiner Teil der Unternehmen (23%) steigende Investitionen, während ein größerer Anteil (31%) Kürzungen vorsieht; auch bei der Beschäftigung dominiert die Zurückhaltung. Viele Organisationen wechseln damit in einen defensiven Modus. Die zentrale Herausforderung besteht darin, dass aus vorsichtiger Stabilisierung keine strategische Lähmung entsteht. Resilienz bedeutet nicht pauschalen Sparkurs, sondern eine intelligente Allokation von Ressourcen. Entscheidend sind gezielte Investitionen in Produktivität, Digitalisierung und Effizienz, das kritische Hinterfragen von Organisationsstrukturen hinsichtlich Reibungsverluste sowie die konsequente Weiterentwicklung von Führungskräften. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen dabei weniger durch maximale Expansion als vielmehr durch strukturelle Überlegenheit und klare Prioritäten.
- Arbeitskosten, Inlandsnachfrage und politische Rahmenbedingungen als Top-Risiken
59 % der Unternehmer nennen die Arbeitskosten als grösstes Risiko, dicht gefolgt von der Inlandsnachfrage und den wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen. Das sind Faktoren, die Sie nicht direkt steuern können. Aber Sie können steuern, wie Ihr Unternehmen damit umgeht.
- Überprüfen Sie Ihre Preisstrategie konsequent.
- Steigern Sie die operative Effizienz – nicht punktuell, sondern systematisch.
- Diversifizieren Sie Kunden- und Absatzstrukturen.
Und vor allem: Vermeiden Sie eine Opfermentalität. Führung in anspruchsvollen Zeiten heisst, externe Unsicherheit nicht in interne Verunsicherung zu übersetzen.
Da ich Deutsche bin und in der Schweiz lebe, interessiert mich natürlich auch die Konjunkturprognose der SECO. Sie weisen auf eine moderate Verbesserung der Konjunktur (um 1,1 % höher als 2025) hin – aber auch hier gilt: Eine hohe Unsicherheit bleibt bestehen. Für 2027 wird eine Normalisierung auf 1,7 % erwartet – vorausgesetzt, die weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen stabilisieren sich. Aber wird sie sich stabilisieren?
- Leichte Wachstumsanhebung für 2026
Die Anhebung der Wachstumsprognose von 0,9 % auf 1,1 % erscheint zwar gering, hat jedoch eine wichtige psychologische Signalwirkung: Sie deutet weder auf eine Rezession noch auf einen wirtschaftlichen Boom hin, sondern auf eine Phase stabilen, moderaten Wachstums. Für Schweizer CEOs bedeutet dies, dass jetzt der richtige Zeitpunkt für die strukturelle Vorbereitung ist. Gefragt sind vor allem strategische Flexibilität, eine stärkere Szenariokompetenz im Managementteam sowie die Einführung klarer Frühwarnindikatoren in den relevanten Märkten. Unternehmen, die in einem solchen Umfeld professionell steuern und ihre Organisation gezielt ausrichten, schaffen die Grundlage, um in der nächsten Aufschwungphase überdurchschnittlich zu profitieren.
- Internationale Rahmenbedingungen bleiben zentraler Einflussfaktor
Die internationalen Rahmenbedingungen bleiben ein zentraler Einflussfaktor, wobei die Prognose davon ausgeht, dass die bestehenden Zölle unverändert bleiben. Persönlich bezweifle ich das. Die starke Abhängigkeit von der globalen Wirtschaftsdynamik wird daher bestehen bleiben und weiterhin Druck auf Unternehmen ausüben. Für Schweizer CEOs bedeutet das, Lieferketten gezielt auf ihre Robustheit zu prüfen, geopolitische Risiken nicht nur operativ, sondern auch strategisch zu bewerten und Alternativszenarien für internationale Märkte zu entwickeln. Resilienz entsteht dabei weniger durch Abschottung als durch eine klug gestaltete, flexible Vernetzung.
- Hohe Unsicherheit trotz positiver Tendenz
Die in der Konjunkturprognose genannte «leichte Aufhellung» betont ausdrücklich die weiterhin grosse Unsicherheit. Das verändert die Anforderungen an gute Führung grundlegend. CEOs brauchen daher Klarheit in der Vision, Konsequenz in der Umsetzung und emotionale Stabilität im Führungsteam. Mitarbeitende spüren Unsicherheit schneller als jede Konjunkturstatistik. Sie beobachten, wie das Führungsteam reagiert – nicht nur, was es sagt.
Was jetzt wirklich zählt: Machen Sie Resilienz zur Führungsaufgabe.
In beiden Ländern zeigt sich ein ähnliches Muster: keine dramatische Krise – aber auch kein Rückenwind. Gerade in solchen Phasen entscheidet sich die langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Resiliente Organisationen zeichnen sich durch drei Dinge aus:
- Fokus statt Aktionismus
Priorisieren Sie radikal. Eliminieren Sie Nebenschauplätze. - Transparente Kommunikation
Sprechen Sie offen über Herausforderungen – ohne Alarmismus.
Mitarbeitende brauchen Orientierung, keine Schönfärberei. - Stärkung der inneren Stabilität
Resilienz beginnt bei der Führung.
Wie klar sind Sie in Ihrer Haltung?
Wie konsistent sind Ihre Entscheidungen?
Wie glaubwürdig ist Ihre Kommunikation?
Es sind nicht die Boomjahre, in denen sich exzellente Führung zeigt. Es sind die Transformationsjahre, in denen Sie Ihre Führungskompetenz unter Beweis stellen können.