Die Karriere eines CEOs kann schneller zu Ende sein, als man denkt: Es passiert schneller, als man denken kann.
Ein öffentlicher Vorfall, regulatorische Untersuchungen oder schlichtweg eine kritische Berichterstattung – und schon stehen CEOs oder Co-Founder unter massivem Druck. In manchen Fällen fordern Medien, Investoren oder Regulatoren sogar explizit, dass eine Führungskraft ihr Amt niederlegen soll. Oder beide. Sei es der Fall bei der N26 , der Erica Williams – Öffentlicher Druck durch die US-Börsenaufsicht SEC an Erica Williams, Vorsitzende der PCAOB in USA, oder Brad Heppner – ein Rückzug angesichts rechtlicher Fragen zur Unternehmensbuchhaltung
Solche Situationen sind hochsensibel. Sie stellen nicht nur die Glaubwürdigkeit der betroffenen Person infrage, sondern können das Vertrauen in das gesamte Unternehmen erschüttern. Umso wichtiger ist es, in dieser Phase strategisch, klar und umsichtig zu kommunizieren – nach innen wie nach aussen.
Hier ist ein praxisnaher Leitfaden, wie sich Führungskräfte in solch einer Situation verhalten sollten.
- Ruhe bewahren und den Überblick sichern
Auch wenn die Forderungen in den Schlagzeilen und sozialen Medien emotional hochkochen – hektisches Handeln verschärft die Krise nur. Die erste Aufgabe ist es, Ruhe zu bewahren und eine sachliche Bestandsaufnahme zu machen:
- Welche regulatorischen Anforderungen liegen konkret auf dem Tisch?
- Was ist Fakt, was ist Meinung oder mediale Stimmungsmache?
- Welche Optionen gibt es rechtlich und organisatorisch?
Eine enge Abstimmung mit Rechtsabteilung, Aufsichtsrat und Kommunikationsverantwortlichen ist unverzichtbar. Nur wenn die Fakten klar sind, kann eine tragfähige Kommunikationsstrategie entwickelt werden.
- Mitarbeitende zuerst informieren
Ein häufiger Fehler in Krisensituationen: Unternehmen kommunizieren zuerst nach aussen und lassen ihre eigenen Mitarbeitenden im Dunkeln. Das führt zu Gerüchten, Unsicherheit und Vertrauensverlust.
Deshalb sind Mitarbeitende die erste Zielgruppe, die informiert werden muss. Sollte das Unternehmen börsennotiert sein, sind die Mitarbeitenden zeitgleich mit der «ad hoc Information» (insofern die Nachricht als «ad hoc» relevant klassifiziert wird ) zu informieren.
- Mitarbeiter müssen zeitnah, offen und ehrlich erfahren, dass das Unternehmen die Situation ernst nimmt.
- Die Führung sollte klarstellen, dass alle Szenarien – inklusive eines Rücktritts – geprüft werden.
- Wichtig ist, das Signal zu senden: Das Unternehmen bleibt stabil und handlungsfähig, unabhängig davon, wie die Personalfrage entschieden wird.
Gerade in der daraus resultierenden turbulenten Zeit sind Mitarbeitende die stärksten Markenbotschafter. Wenn sie informiert und eingebunden sind, tragen sie Stabilität nach aussen.
- Externe Kommunikation: Klarheit statt Abwarten
Abwarten in der Hoffnung, dass der Sturm vorüberzieht, funktioniert selten. Medien und Regulatoren interpretieren Schweigen schnell als Schwäche oder Verschleierung. Stattdessen braucht es ein klares, abgestimmtes Statement. Ein sogenanntes Message House, hilft dabei, die Kernbotschaften konsistent zu formulieren:
- Kernbotschaft: „Das Unternehmen nimmt die Anforderungen von Regulatoren und Stakeholdern sehr ernst. Integrität steht über Einzelinteressen.“
- Unterbotschaften:
- Man prüft die Lage sorgfältig und im Einklang mit rechtlichen Vorgaben.
- Die Interessen von Kunden, Mitarbeitenden und Investoren stehen im Vordergrund.
- Über nächste Schritte wird zeitnah und transparent informiert.
Die Tonalität sollte dabei stets respektvoll, professionell und lösungsorientiert sein – ohne Schuldzuweisungen oder Rechtfertigungsversuche.
- Die Rolle der betroffenen Führungskraft
Für die betroffene Person selbst – CEO oder Co-Founder – ist der richtige Auftritt entscheidend. Gerade wenn Rücktrittsforderungen im Raum stehen, gilt es, Haltung zu zeigen:
- Selbstreflexion signalisieren: Wer offen sagt „Ich stelle mein Amt zur Verfügung, wenn es dem Unternehmen dient“, zeigt Grösse und stärkt die eigene Glaubwürdigkeit.
- Das Unternehmen in den Vordergrund stellen: Die Mission und Zukunft des Unternehmens sind wichtiger als die Person. Diese Botschaft muss klar erkennbar sein.
- Keine Opferrolle: Auch wenn der Druck als unfair empfunden wird – Selbstmitleid wirkt schwach. Stärke liegt darin, das große Ganze zu sehen.
Ein souveräner Auftritt kann den Unterschied machen: zwischen einem erzwungenen Rücktritt mit Reputationsschaden und einer geordneten, respektvollen Lösung, die Vertrauen schafft.
- Alle Szenarien vorbereiten
Da oft nicht im Voraus klar ist, wie sich die Situation entwickeln wird, sollten zwei Hauptszenarien vorbereitet werden:
- Rücktritt erfolgt: Die Kommunikation sollte den Blick nach vorne richten. Die Person wird würdig verabschiedet, Erfolge werden betont, gleichzeitig wird eine Übergangs- oder Nachfolgelösung präsentiert.
- Rücktritt erfolgt nicht: Auch dann braucht es eine klare Begründung. Warum bleibt die Führungskraft im Amt? Welche rechtlichen, regulatorischen oder organisatorischen Argumente sprechen dafür? Entscheidend ist, dass Stakeholder verstehen, warum Kontinuität im Interesse des Unternehmens liegt.
In beiden Fällen geht es darum, Handlungsfähigkeit zu demonstrieren und Vertrauen zurückzugewinnen.
- Nach der Entscheidung: Kontinuität sichern
Die Krise ist nicht mit der Personalentscheidung beendet. Jetzt gilt es, Kontinuität zu sichern und den Fokus wieder auf das Geschäft und die Strategie zu lenken.
- Externe Kommunikation: Medien, Investoren und Regulatoren sollten kontinuierlich über die nächsten Schritte informiert werden.
- Interne Kommunikation: Mitarbeitende brauchen Orientierung, was die Entscheidung für ihren Alltag bedeutet.
- Reputation aufbauen: Das Unternehmen muss zeigen, dass es auch in kritischen Phasen souverän handelt – und daraus gestärkt hervorgeht.
Wenn Rücktrittsforderungen im Raum stehen, entscheidet nicht allein die Personalfrage über die Zukunft eines Unternehmens, sondern vor allem die Art der Kommunikation. Wer transparent, souverän und proaktiv auftritt, kann Vertrauen sichern – sowohl nach innen als auch nach aussen.