Mergers & Acquisitions (M&A) verfolgen ambitionierte Ziele: nachhaltiges Wachstum, Skaleneffekte und eine stärkere Marktposition. Doch die Statistik ist ernüchternd: Rund zwei Drittel aller M&A-Transaktionen verfehlen ihre Erwartungen – nicht aufgrund mangelhafter Strategien, sondern wegen unzureichender Post-Merger-Integration (PMI). Der wahre Erfolgsfaktor liegt nicht im Closing, sondern in der konsequenten Umsetzung danach. Ein Deal sollte man ehrlicherweise dann als erfolgreich bezeichnen, wenn die Integration gelingt.
Ein erfolgreicher Deal endet nicht mit dem Closing Dinner.
Die Integration zweier Unternehmen ist weit mehr als ein operativer Zusammenschluss – sie ist ein tiefgreifender Wandel, bei dem Menschen, Kulturen und Geschäftsmodelle unter einer neuen gemeinsamen Vision vereint werden müssen. Kommunikation entscheidet hier über Erfolg oder Misserfolg: Nicht als Nebenprodukt, sondern als zentrales Führungsinstrument.
Ohne klare, konsistente und glaubwürdige Kommunikation entstehen Unsicherheit, Misstrauen und Widerstand. Das Vertrauen geht verloren, die Integration stockt – und der angestrebte Wert des Deals bleibt oft unerreicht.
M&A-Berater in der Verantwortung: adressieren Sie Kommunikation als Pflichtaufgabe.
Besonders M&A-Berater stehen in der Verantwortung, ihre Mandanten – auch bei reinen Sales-Mandaten – frühzeitig und aktiv auf die zentrale Rolle der Kommunikation hinzuweisen. In Anbetracht der Anzahl von gescheiterten Deals sollte es im Interesse der Berater sein, dass sich diese Statistik ändert, indem sie ihre Kunden für die Bedeutung eines strategischen Kommunikationskonzepts zu sensibilisieren und sie dabei zu unterstützen, dieses frühzeitig zu entwickeln und umzusetzen. Nur so wird aus einem erfolgreichen Abschluss auch eine nachhaltige Wertschöpfung. Der Erfolg eines Deals entscheidet sich nicht beim gemeinsamen Closing Dinner, sondern daran, wie überzeugend und konsistent die Kommunikation während des gesamten M&A-Prozesses gestaltet wird.
PMI-Kommunikation: Chefsache von Anfang an
Effektive Kommunikation im Post-Merger-Integrationsprozess (PMI) muss zur Chefsache werden – und zwar ab der ersten Stunde. Sie gehört nicht ans Ende des Prozesses, sondern in die Planungsphase vor dem Signing. Nur so kann der Veränderungsprozess glaubwürdig gestaltet, die Organisation mitgenommen und die angestrebte Wertschöpfung realisiert werden.
Für CEOs bedeutet das: Sie müssen die kommunikative Führung übernehmen. Ein klares, einheitliches Narrativ zu Zweck, Nutzen und Vision der Fusion gibt Orientierung und schafft Vertrauen. Mitarbeitende, Kunden und Partner orientieren sich an der Haltung und Klarheit der Führungsspitze. Konsens und eine abgestimmte Kommunikation auf Führungsebene sind unerlässlich, um widersprüchliche Signale und Unsicherheiten zu vermeiden.
PMI-Kommunikation ist kein „Nice to have“, sondern ein entscheidender Deal- Erfolgsfaktor.
Eine von CEO und Top-Management getriebene, professionell geplante und konsequent umgesetzte PMI-Kommunikation ist ein zentraler Erfolgsfaktor bei Unternehmenszusammenschlüssen. Sie beschleunigt die kulturelle Integration, indem sie ein gemeinsames Narrativ und geteilte Werte etabliert – die Grundlage für Zusammenarbeit und Innovation. Gleichzeitig schafft sie Vertrauen und fördert das Engagement sämtlicher Zielgruppen, indem sie diese informiert, respektiert und aktiv einbindet. Transparente Kommunikation sichert darüber hinaus Schlüsselpersonal und bestehende Kundenbeziehungen, da sie Unsicherheiten reduziert und Bindung stärkt. Nicht zuletzt positioniert sich das Unternehmen durch eine klare Kommunikationsstrategie als verantwortungsbewusster Marktführer – mit positiver Wirkung auf Reputation, Investorenvertrauen, Partnerschaften, Medienresonanz und die Motivation der Mitarbeitenden.
Risiken erkennen – Chancen nutzen.
Die Post-Merger-Phase bringt erhebliche kommunikative Herausforderungen mit sich, die den Integrationserfolg gefährden können:
- Unsicherheit und Angst unter Mitarbeitenden führen zu Widerstand, Kündigungen oder Produktivitätsverlust. Frühzeitige, transparente und empathische Kommunikation zu Arbeitsplatzsicherheit, neuen Zuständigkeiten und Zeitlinien wirkt dem entgegen.
- Kultur-Clash: Unterschiedliche Werte und Führungsstile führen zu Spannungen. Kommunikation, die gemeinsame Werte betont und schnelle Erfolgserlebnisse sichtbar macht, fördert Zusammenhalt.
- Fragmentierte Botschaften untergraben Vertrauen und stiften Verwirrung. Kohärente, abgestimmte Top-down- und Peer-Kommunikation über alle Einheiten hinweg ist essenziell.
Uneinheitliche Führungskommunikation: Widersprüchliche Signale von beiden Geschäftsführern erzeugen Unsicherheit. Einigkeit und gemeinsamer Auftritt auf Führungsebene sind Pflicht. Kundenbindung: Veränderungen können Kunden verunsichern. Klare Botschaften zu Kontinuität und persönliche Ansprechpartner sichern Vertrauen und Loyalität.
Wer diese Risiken kommunikativ frühzeitig erkennt und proaktiv adressiert, schafft nicht nur Stabilität, sondern ebnet den Weg für nachhaltiges Vertrauen, schnelle Integration und eine starke gemeinsame Zukunft.
Diese Kommunikationsprioritäten sollten Sie in der PMI-Phase setzen:
- Integrationsnarrativ definieren
- Strategische Begründung des Deals klar darlegen: Warum wurde er durchgeführt, was bedeutet Erfolg, was ändert sich und was bleibt bestehen?
- Kernbotschaften je Stakeholdergruppe anpassen (Mitarbeitende, Kunden, Partner, Regulatoren).
- Frühzeitiger Kultur-Check
- Kulturelle Stärken, Risiken und Unterschiede analysieren.
- Mit Umfragen, Interviews und Fokusgruppen Werte, Verhaltensweisen und Kommunikationsmuster evaluieren.
- Ergebnisse transparent machen und gezielt in Maßnahmen umsetzen – Kultur ist der unsichtbare Hebel oder Hinderungsfaktor jeder Integration. (Mehr zu Kulturcheck unten)
- Kommunikationsstrukturen aktivieren
- Verantwortliche für interne, externe und Führungskommunikation benennen.
- Kommunikationskalender, FAQs, Sprachregelungen und Guidelines für alle Führungsebenen entwickeln.
- Zentrale PMI-Plattform (z. B. Microsite oder Intranet-Portal) für Informationen, Zeitpläne und Ressourcen bereitstellen.
- Stakeholder-spezifische Kommunikation gestalten
- Mitarbeitende: Vertrauen, Klarheit und Zeitlinien priorisieren. Die Frage „Was bedeutet das für mich?“ beantworten.
- Kunden: Kontinuität, Qualität und Partnerschaft betonen. Proaktiv mögliche Abwanderungsrisiken managen.
- Geschäftspartner: Veränderungen im operativen Ablauf und Ansprechpartner offen kommunizieren.
- Öffentlichkeit und Medien: Gerüchten zuvorkommen. Mit gezielten Ankündigungen die externe Wahrnehmung steuern.
- Multi-Channel-Kommunikation mit Fokus auf Menschlichkeit
- Kanäle: CEO-Townhalls, Videobotschaften, Newsletter, Teammeetings, Slack/Teams, Microsites.
- Zwei-Wege-Kommunikation fördern durch Feedbackschleifen, Q&A-Sessions oder Pulsbefragungen.
- Mittleres Management befähigen und einbinden
- Vertrauenspersonen im Wandel – mittlere Führungskräfte müssen informiert, geschult und aktiv eingebunden sein.
- Toolkits, Argumentationshilfen und Eskalationspfade bereitstellen.
- Kommunikation messen und anpassen
- Effektivität mit Pulsbefragungen, Engagement-Metriken und Stimmungsanalysen überwachen.
- Agil reagieren – Inhalte und Taktung bei Bedarf anpassen.
Was versteht man unter einem Kulturcheck?
Ein Kulturcheck im Rahmen einer M&A-Transaktion bedeutet weit mehr als ein „weiches Thema“. Es ist eine gezielte Analyse der Unternehmenskulturen beider Seiten – also wie Entscheidungen getroffen werden, wie kommuniziert wird, welche Werte und Führungsstile das Unternehmen prägen.
Ziel ist es, kulturelle Reibungsverluste frühzeitig zu erkennen, bevor sie Integration und Zusammenarbeit behindern. Denn selbst bei strategisch und finanziell gut geplanten Deals scheitert der Erfolg oft daran, dass zwei Kulturen nicht zueinander finden.
Ein professioneller Kulturcheck hilft:
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Konfliktpotenzial in Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit früh zu erkennen
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Mitarbeitervertrauen zu sichern – besonders in Phasen der Veränderung
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kulturelle Synergien zu identifizieren, die echten Mehrwert schaffen
Gerade für Gründer oder Unternehmer, die ihr Lebenswerk verkaufen oder Partner ins Boot holen, ist es entscheidend zu wissen: Wer übernimmt hier nicht nur das Geschäft, sondern auch die Kultur? Und: Wie viel Identität bleibt erhalten – und was verändert sich? Ein Deal kann auf Papier hervorragend aussehen. Doch nur, wenn die Kulturen kompatibel sind oder aktiv aufeinander abgestimmt werden, entsteht daraus langfristiger Erfolg.