Was sich gerade in der Arbeitswelt vollzieht, ist kein kurzfristiger Trend, sondern ein struktureller Wandel.
Die deutsche Wirtschaft stagniert – und neben globalen sowie strukturellen Faktoren spielt auch ein oft unterschätzter Aspekt eine Rolle: der hohe Krankenstand. Seit Jahren liegt er deutlich über dem internationalen Vergleich und verursacht erhebliche wirtschaftliche Verluste von bis zu 160 Milliarden Euro. Auch wenn verbesserte Erfassungssysteme einen Teil erklären, bleiben die Auswirkungen spürbar – in geringerer Wertschöpfung, sinkenden Steuereinnahmen und schwächeren Sozialkassen. Mittel, die in wirksame Prävention deutlich besser investiert wären.
In vielen Unternehmen lässt sich derzeit ein Muster beobachten, das Führungskräfte zunehmend beschäftigt. Die Zahl der Krankmeldungen steigt, oft auffällig rund um Wochenenden oder Brückentage. Gleichzeitig wird intensiver über Motivation, Leistungsbereitschaft und Wertehaltungen diskutiert. Der Reflex vieler Organisationen ist nachvollziehbar: mehr Kontrolle, klarere Regeln, strengere Prozesse. Auch der jüngst erschienene Beitrag im Handelsblatt zeigt, wie Unternehmen versuchen, mit früherer Attestpflicht, systematischer Analyse von Fehlzeiten und strukturierten Rückkehrgesprächen gegenzusteuern. Doch so plausibel diese Maßnahmen erscheinen, greifen sie zu kurz, wenn sie isoliert betrachtet werden.
Denn das Phänomen, das häufig als „Blaumachen“ bezeichnet wird, ist in den seltensten Fällen die eigentliche Ursache. Es ist ein Symptom. Ein Symptom einer tiefgreifenden Verschiebung in der Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden. Wer nur das Verhalten korrigieren will, ohne die dahinterliegenden Dynamiken zu verstehen, wird immer wieder an denselben Punkt zurückkehren. Was sich gerade vollzieht, ist kein kurzfristiger Trend, sondern ein struktureller Wandel in der Arbeitswelt. Jüngere Generationen hinterfragen Arbeit anders. Sie stellen nicht nur die Frage, was sie tun, sondern auch die, warum sie es tun. Sinn, Selbstbestimmung und ein stimmiges Verhältnis zwischen Arbeit und Leben sind keine „weichen Faktoren“ mehr, sondern zentrale Entscheidungsgrößen. Diese Entwicklung vorschnell als mangelnde Leistungsbereitschaft zu interpretieren, greift zu kurz. Es ist vielmehr ein Ausdruck veränderter Erwartungen an Führung und Organisation.
Gleichzeitig zeigt sich eine zweite, oft unterschätzte Entwicklung. Erfahrene Mitarbeitende, insbesondere über 55-Jährige, werden in vielen Unternehmen primär unter Kostengesichtspunkten bewertet. In Zeiten wirtschaftlichen Drucks erscheinen sie als offensichtlicher Hebel zur Optimierung. Was dabei häufig übersehen wird, ist der implizite Wert, den diese Menschen tragen. Erfahrung, Stabilität und ein tiefes Verständnis für Zusammenhänge lassen sich nicht kurzfristig ersetzen. Wer hier ausschliesslich an Kosten denkt, unterschätzt die langfristigen Auswirkungen auf Leistungsfähigkeit und Kultur. Zwischen diesen beiden Polen – einer jüngeren Generation mit neuen Erwartungen und einer älteren Generation, deren Wert nicht vollständig erkannt wird – entsteht eine Spannung, die sich nicht durch Regeln auflösen lässt. Und genau an dieser Stelle wird Führung entscheidend. Die im Handelsblatt beschriebenen Massnahmen haben ihre Berechtigung. Transparenz über Fehlzeiten zu schaffen, Muster zu erkennen und Gespräche zu führen, ist notwendig. Organisationen brauchen Verlässlichkeit und Fairness. Doch Kontrolle allein erzeugt keine Motivation. Im Gegenteil: Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, unter Generalverdacht zu stehen, verstärkt sich die Distanz zum Unternehmen. Vertrauen lässt sich nicht verordnen, aber es lässt sich sehr schnell beschädigen.
Die eigentliche Aufgabe der Führung liegt heute auf einer anderen Ebene.
Es geht darum, den Kontext zu gestalten, in dem Menschen arbeiten. Ein Kontext, der Orientierung gibt, Sinn vermittelt und zugleich klare Erwartungen formuliert. Mitarbeitende wollen nicht primär kontrolliert werden; sie wollen verstehen, welchen Beitrag sie leisten und warum dieser relevant ist. Diese Klarheit ist eine Führungsaufgabe, die sich nicht delegieren lässt. Dabei verschiebt sich auch die Definition von Leistung. Präsenz war lange ein sichtbarer und scheinbar objektiver Maßstab. Wer da war, galt als engagiert. In einer Arbeitswelt, die flexibler, digitaler und ergebnisorientierter geworden ist, verliert diese Logik an Bedeutung. Entscheidend ist nicht mehr, wie lange jemand anwesend ist, sondern welchen Beitrag er oder sie leistet. Unternehmen, die diesen Wandel nicht vollziehen, laufen Gefahr, falsche Signale zu setzen und genau die Mitarbeitenden zu verlieren, die sie eigentlich halten wollen.
Unterschiedliche Generationen bedeuten unterschiedliche Zusammenarbeit.
Ein weiterer zentraler Hebel liegt in der Art und Weise, wie unterschiedliche Generationen zusammenarbeiten. Der oft beschriebene Gegensatz zwischen „jung“ und „alt“ ist in vielen Fällen weniger real als angenommen. Was fehlt, ist nicht Kompatibilität, sondern Verbindung. Organisationen, die bewusst Räume schaffen, in denen Erfahrung und neue Perspektiven zusammenkommen, profitieren von einer Dynamik, die sich nicht künstlich erzeugen lässt. Doch auch das passiert nicht von selbst. Es erfordert Aufmerksamkeit, Struktur und den klaren Willen, Vielfalt als Stärke zu nutzen. Am Ende führt all das zu einer unbequemen, aber notwendigen Erkenntnis. Die Frage, wie man mit „Blaumachern“ umgeht, ist nicht entscheidend. Die entscheidende Frage ist, warum Mitarbeitende zunehmend Gründe finden, sich innerlich oder tatsächlich zu entziehen. Denn Menschen verändern ihr Verhalten selten grundlos. Sie reagieren auf Rahmenbedingungen, Führung und Kultur.
Steigende Fehlzeiten sind deshalb kein isoliertes Personalproblem. Sie sind ein Indikator. Ein Indikator dafür, wie es um Vertrauen, Klarheit und Sinn in einer Organisation steht. Unternehmen, die diesen Zusammenhang erkennen, gewinnen die Möglichkeit, aktiv zu gestalten, statt nur zu reagieren. Unternehmen, die ihn ignorieren, werden weiterhin versuchen, Symptome zu kontrollieren – und dabei übersehen, dass sich das eigentliche Problem längst auf einer anderen Ebene entwickelt hat.
Führung bedeutet in diesem Kontext, den Blick zu weiten. Nicht nur auf Zahlen und Muster schauen, sondern auch auf die Mechanismen dahinter. Es bedeutet, konsequent zu sein, ohne in Misstrauen zu verfallen. Klarheit zu schaffen, ohne Komplexität zu reduzieren. Und vor allem: den Mut, die eigene Organisation kritisch zu hinterfragen. Denn genau dort beginnt die Veränderung.