Ein MBI (Management Buy-In) mit einem neuen Geschäftsführer in der obersten Führungsverantwortung eines traditionsreichen Familienunternehmens bedeutet nie „Business as usual“.
Erst recht nicht, wenn Sie als neuer, deutlich jüngerer Geschäftsführer zum Beispiel im Zuge eines Private-Equity-Einstiegs ans Ruder kommen, sich den Job-Titel auf die Visitenkarte drucken lassen und das LinkedIn-Profil aktualisieren. Zu einem erfolgreichen MBI gehört viel mehr.
Die Eigentümerstruktur hat sich verändert, doch auch die Unternehmenskultur wird auf eine härtere Probe gestellt, als es auf den ersten Blick scheint. Gerade wenn der ehemalige, langjährige Eigentümer-Geschäftsführer Ihr Vorgänger ist und nun im Aufsichtsrat mitwirkt, ist Fingerspitzengefühl gefragt. Was jetzt zählt, ist ein souveräner und respektvoller Spagat zwischen Tradition und Wandel, um Vertrauen zu gewinnen, den Generationswechsel zu meistern und das Unternehmen zukunftsfest aufzustellen.
Sieben Tipps, um ein MBI erfolgreich umzusetzen:
- Verstehen und Wertschätzung der Unternehmens-DNA
Bevor Sie neue Impulse setzen, empfiehlt es sich, Schritt für Schritt die Geschichte, Kultur und Werte Ihres neuen Unternehmens zu erfassen. Ein Familienunternehmen ist mehr als ein wirtschaftlicher Akteur – es ist häufig emotionaler Mittelpunkt seiner Region, mit engen, gewachsenen Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten.
Setzen Sie auf einen offenen Austausch mit langjährigen Mitarbeitenden und Führungskräften und nehmen Sie sich bewusst Zeit, aus ihrer Sicht die „gelebten“ Werte und Traditionen kennenzulernen.
Zeigen Sie Respekt vor dem bisherigen Kurs und würdigen Sie ausdrücklich die Lebensleistung Ihres Vorgängers. Ihr MBI – Start wird umso erfolgreicher, je weniger Sie zu Beginn mit dem sprichwörtlichen „Rasenmäher“ durch die Organisation gehen – Kontinuität schafft Sicherheit und ist gerade in den ersten Monaten ein wichtiges Signal.
- Vertrauen schaffen – Präsenz zeigen
Die emotionale Bindung der Mitarbeitenden an Ihren Vorgänger kann je nach Unternehmen sehr ausgeprägt sein. Das bedeutet: Sie werden kritisch beäugt, Ihr Führungsstil wird anfangs immer mit der früheren Ära verglichen. Umso wichtiger ist es, von Anfang an Vertrauen aufzubauen.
- Kommunizieren Sie transparent über Ihre Ziele, die Rolle des Private-Equity-Investors und Ihre Vorstellungen von einer erfolgreichen Zukunft.
- Zeigen Sie Präsenz – nicht nur im Management-Meeting, sondern immer wieder auch in Produktion, Verwaltung, bei Kunden und auf Veranstaltungen.
- Ein gemeinsamer Auftritt mit dem ehemaligen Eigentümer als neuem Aufsichtsratsvorsitzenden signalisiert, dass die Übergabe abgestimmt und partnerschaftlich ist.
Vertrauen entsteht nicht durch Anweisungen von oben, sondern dadurch, dass Sie Zusagen einhalten, nahbar sind und unterschiedliche Perspektiven wertschätzen.
- Führungsstil mit Augenmass entwickeln
Der Generationsunterschied wird überall im Unternehmen wahrgenommen – oft mit Neugier, manchmal mit Skepsis. Moderne Führungsstile, mehr Dialog, digitale Kommunikation und agile Methoden mögen für Sie selbstverständlich sein. Doch Veränderung braucht Fingerspitzengefühl!
- Passen Sie Ihren Führungsstil situativ an: In manchen Bereichen sind Klarheit und Entschlossenheit gefragt, in anderen hilft ein moderierender, integrierender Ansatz.
- Bewahren Sie Bewährtes, bevor Sie schrittweise Innovationen und neue Formen der Zusammenarbeit einführen. Überlegen Sie, wie Sie digitale Tools, moderne Kommunikationsmedien oder offene Formate wie Townhalls harmonisch mit den bisherigen Gepflogenheiten verbinden können. Ihr Ziel ist nicht ein radikaler Bruch, sondern eine behutsame Weiterentwicklung der Unternehmenskultur.
- Innovationen zielgerichtet initiieren
Ein Private-Equity-Investor erwartet sichtbares Wachstum, Effizienzsteigerungen und Innovationen. Dennoch kommt es auf Ausgewogenheit an; zu grosse Sprünge überfordern und wecken Widerstände. Entwickeln Sie mit Ihrem Führungsteam ein klares Zukunftsbild:
– Welche Innovationen sichern nachhaltig den Unternehmenserfolg?
– Welche kleineren Verbesserungen können Sie kurzfristig sichtbar machen, um Vertrauen in die neue Führungsmannschaft zu schaffen?
Involvieren Sie Ihre Mitarbeitenden frühzeitig bei Entwicklungsprozessen, initiieren Sie zum Beispiel Ideenwettbewerbe oder fördern Sie Innovationsprojekte abteilungsübergreifend. Zeigen Sie, dass Erneuerung aus dem Unternehmen heraus geschieht, nicht als Vorgabe von außen.
- Rollen mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden klären
Der Weggang des bisherigen Eigentümers aus dem operativen Geschäft, sein Wechsel in den Aufsichtsrat – das birgt Chancen und Risiken.
Definieren Sie die Rollen von Anfang an klar und transparent: Sie führen das Tagesgeschäft und treffen operative Entscheidungen, Ihr Vorgänger unterstützt aus der strategischen Perspektive.
Pflegen Sie eine wertschätzende Zusammenarbeit, holen Sie Rat ein, aber bewahren Sie die Trennung der Verantwortungsbereiche. Besonders wichtig ist eine einheitliche Kommunikationslinie gegenüber Ihren Stakeholdern – nichts sorgt für grössere Unsicherheit als widersprüchliche Aussagen nach innen und außen.
- Generationsbrücken bauen
Mindestens 20 Jahre Altersunterschied zwischen Ihnen und dem bisherigen Geschäftsführer: Das kann zu Missverständnissen führen, birgt aber auch großes Potenzial.
Etablieren Sie Formate, in denen ältere und jüngere Mitarbeitende ihre Sichtweisen offen austauschen und voneinander lernen können. Stärken Sie übergreifende Werte wie Qualität, Loyalität und Innovationsgeist als verbindende Elemente. Wichtig ist, dass Sie mit gutem Beispiel vorangehen und sowohl Erfahrung als auch neue Ideen gezielt fördern.
- Wandel aktiv und professionell kommunizieren
Ein Management Buy-In ist immer auch eine Phase der Unsicherheit und des Vertrauenswandels. Entwickeln Sie eine Kommunikationsstrategie, die fokussiert aufzeigt, wie Sie Bewährtes erhalten und gezielt weiterentwickeln. Nutzen Sie regelmässig Erfolgsgeschichten und sichtbare Fortschritte, um Akzeptanz zu schaffen – nicht nur bei Mitarbeitern, sondern auch bei Kunden, Lieferanten und anderen Partnern.