In jedem M&A-Prozess gibt es einen Moment, der trügerisch ruhig wirkt. Der Letter of Intent (LOI) ist unterzeichnet, das Term Sheet vereinbart – und plötzlich scheint sich die Komplexität zu ordnen. Intern steigt das Vertrauen. Was zuvor unsicher war, erscheint nun greifbar. Genau hier beginnt das eigentliche Risiko.
Aus meiner Arbeit mit Führungsteams in Transaktionsphasen weiss ich: Die LOI-Phase ist nicht nur ein rechtlicher oder finanzieller Meilenstein. Sie ist ein psychologischer Wendepunkt. Ab diesem Moment beginnen Menschen, Lücken zu füllen. Sie deuten Signale, ziehen Schlussfolgerungen und bilden Erwartungen – lange bevor die Transaktion tatsächlich gesichert ist.
Wenn die Kommunikationsdisziplin schwindet
Was nach der Unterzeichnung des LOI oder eines „Term Sheets“ folgt, ist oft eine feine, aber folgenreiche Verschiebung der Tonalität der Kommunikation. Führungskräfte sprechen plötzlich, als sei der Deal bereits abgeschlossen. Wenn ersetzt falls. Strategiepapiere klingen endgültig statt vorläufig. Die Sprache wird von „bedingt“ zu „bestimmt“. Das ist nachvollziehbar – denn ein erreichter LOI fühlt sich an wie ein Erfolg. Doch gerade jetzt ist kommunikative Disziplin entscheidend. Denn das Geschäft ist weiterhin bedingt: Die Due Diligence kann Probleme aufdecken, Finanzierungen können sich ändern und Aufsichtsbehörden können eingreifen.
Wenn die Begeisterung der Realität vorausläuft, entsteht eine Erwartungslücke. Und wenn diese grösser wird, stehen nicht nur die Transaktion, sondern auch die Glaubwürdigkeit der Führung auf dem Spiel.
Die Notwendigkeit der Ausrichtung
Ein weiteres Muster ist mangelnde Kohärenz. Nach der Unterzeichnung des LOI beginnen mehrere Führungskräfte zu kommunizieren – jede aus ihrer eigenen Perspektive. Die eine betont Wachstum, die nächste Effizienz, eine dritte den Talentaufbau. Jede Botschaft hat ihre Berechtigung, doch zusammen erzeugen sie Unklarheit. Mitarbeitende merken das sofort. Sie hören zu, vergleichen und erkennen Widersprüche. Wenn die Führungsbotschaften nicht übereinstimmen, schwindet das Vertrauen – nicht wegen inhaltlicher Differenzen, sondern wegen spürbarer Diskrepanzen. In diesem Klima gedeihen informelle Kanäle. Eine beiläufige Bemerkung, eine früh geteilte Information – schon entsteht eine neue Geschichte. Wenn die Unternehmensleitung reagiert, ist die Erzählung oft schon weitergewandert – getrieben von Spekulation statt von Intention.
Schweigen ist keine Option, denn „man kann nicht nicht kommunizieren“
Viele Führungskräfte reagieren darauf mit Schweigen – in der Hoffnung, erst zu sprechen, wenn alle Fakten vorliegen. Doch Schweigen bremst Interpretation nicht – es beschleunigt sie. Menschen warten nicht auf Gewissheit; sie füllen die Lücke selbst. Fehlende Klarheit wird nicht als Vorsicht gelesen, sondern als Unsicherheit. Gleichzeitig wächst die Versuchung, über Synergien zu sprechen – über Wachstum, Effizienz und Marktposition. Das sind starke Argumente, aber sie beruhen noch auf Annahmen. Werden diese Hypothesen als Tatsache kommuniziert, entstehen Erwartungen, die sich später kaum mehr zurückdrehen lassen.
Die übersehene Mitte: Das mittlere Management. Oft wird in dieser Phase das mittlere Management unterschätzt. Während die Geschäftsleitung tief in den Prozess eingebunden ist, bekommt die Ebene, die die Veränderung später tragen muss, zu spät und zu wenig Kontext. Genau dort entsteht leiser Widerstand – nicht laut, sondern durch Zögern und Zweifel. Momentum geht selten durch offenen Widerspruch verloren, sondern durch fehlende Einbindung. CEOs und ihre Management-Teams, die diese Phase erfolgreich meistern, kommunizieren nicht mehr – sondern präziser. Sie:
- Stimmen sich früh auf eine kohärente Erzählung ab, die über Funktionen und Regionen hinweg konsistent bleibt.
- Unterscheiden klar zwischen dem, was gesichert ist, dem, was erwartet wird, und dem, was noch zu prüfen ist.
- Behandeln Sie die interne Kommunikation als Priorität, nicht als nachgelagerte Maßnahme.
- Greifen Unsicherheiten proaktiv auf und gestalten den Dialog offen.
- Stärken Sie das mittlere Management als Träger der Botschaft – nicht nur als Empfänger.
So wird das Signing des LOIs bzw. die Zeit danach nicht zum Risiko, sondern zum Fundament für Vertrauen.
Der LOI ist kein rein technischer Schritt. Er ist der Moment, in dem die Überzeugung entweder gefestigt oder untergraben wird. Deals scheitern selten an dem, was im LOI steht – aber oft an dem, was darum herum kommuniziert wird. Die eigentliche Arbeit, einen Deal erfolgreich zu schliessen, beginnt nicht beim Closing. Sie beginnt hier.