Warum Familienlogik oft eine bessere Unternehmensnachfolge verhindert.
Der Generationswechsel in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) gehört zu den grössten strukturellen Herausforderungen in dieser Dekade In vielen Familienunternehmen in Deutschland und der Schweiz wird Nachfolge jedoch nicht als strategischer Prozess verstanden, der sorgfältige Vorbereitung,
Kompetenzdiagnose und objektive Bewertung erfordert, sondern oftmals als familiäre Selbstverständlichkeit – etwa mit dem Spruch: „Natürlich übernimmt mein Sohn/meine Tochter schon“. Diese Haltung ist symptomatisch für das, was wir als Familienlogik bezeichnen: Entscheidungen werden nach Abstammung statt nach Eignung getroffen.
Diese Familienlogik kann eine der grössten Gefahren für erfolgreiche Übergaben sein, weil sie Loyalität über Leistungsfähigkeit setzt. In vielen Fällen wird ein potenzieller Nachfolger schlicht bestimmt, statt entwickelt oder objektiv bewertet. Nach Bachelor, Sabbatical und Master im Ausland kehrt der Nachwuchs zurück, und die Erwartung besteht, dass er oder sie reibungslos übernimmt.
Kritik nach einem holprigen Start wird vermieden, oft mit der Begründung „Das ist halt mein Kind“ oder „Es wird schon gutgehen“.
Doch Führung wird so nicht verdient, sondern vererbt – und das kann gravierende Folgen haben.
Unternehmen, die familieninterne Nachfolger bevorzugen, sehen sich dann häufig mit ähnlichen Praxisproblemen konfrontiert: Leistungsträger der Firma kündigen, weil sie Unsicherheiten in der neuen Führung spüren; Innovationsprozesse verlangsamen sich, weil die Nachfolgegeneration nicht genügend Erfahrung aufweist; und Kundenbeziehungen leiden, wenn das Vertrauen in das neue Management schwindet. Diese Effekte sind keine Folge externer Marktbedingungen, sondern eine direkte Konsequenz mangelnder Führungskompetenz sowohl vor als auch nach der Übergabe.
Auch in der Schweiz zeigen Studien: Mehr als ein Sechstel aller KMU sind aktuell auf der Suche nach einer Nachfolge, weil die bisherigen Eigentümer diese nicht frühzeitig geklärt haben. In vielen Fällen wird der Prozess erst dann angegangen, wenn die demografischen Zwänge bereits akut spürbar sind. Zusätzlich gaben 34 % der befragten Schweizer Familienunternehmen an, dass eine familienexterne Nachfolge von vornherein nicht in Betracht gezogen wurde, selbst wenn intern keine geeignete Lösung vorhanden sei.
Doch gerade externe Nachfolger können Unternehmen einen entscheidenden Mehrwert bringen – nicht als Bedrohung der Familienidentität, sondern als objektive, leistungsorientierte Option. Externe Führungskräfte bringen meist umfassende Managementerfahrung, eine klare Legitimation durch Leistung und eine unvoreingenommene Perspektive auf strategische Herausforderungen mit. Sie müssen sich Respekt und Anerkennung durch nachweisbare Erfolge erarbeiten, nicht durch familiäre Verbundenheit.
Diese Unterschiede machen einen erheblichen Unterschied für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen aus. Frühe, strukturierte und kompetenzorientierte Nachfolgeprozesse erhöhen nicht nur die Chancen auf eine erfolgreiche Übergabe, sondern stärken auch die Investitionsbereitschaft, die Innovationsfähigkeit und die Marktposition. Unternehmen mit klarer Nachfolgeplanung investieren tendenziell mehr in Zukunftstechnologien und etablieren stabilere Kundenbeziehungen, da sie so strategische Kontinuität schaffen.
Warum halten viele Unternehmer jedoch an der familieninternen Lösung fest, wenn solche Risiken auf der Hand liegen?
Die Antwort ist psychologisch wie emotional:
- Kontrollverlust,
- Schuldgefühle gegenüber Kindern und
- Die Angst vor Bedeutungslosigkeit spielt eine grosse Rolle. Unternehmer sehen ihr Lebenswerk als Teil ihrer Identität – und der Gedanke, es an jemanden anderen, insbesondere an einen externen Nachfolger, abzugeben, ist oft schwer zu akzeptieren. Diese emotionale Blockade führt dazu, dass Entscheidungen nicht immer unternehmerisch rational, sondern emotional geprägt werden – mit spürbaren wirtschaftlichen Konsequenzen. Gleichzeitig steigt der Anteil der Unternehmer, die eine externe Nachfolge oder einen Verkauf nicht einmal prüfen, obwohl interne Kandidaten nicht geeignet sind. Dies unterstreicht, wie tief verwurzelt die Familienlogik in vielen Unternehmenskulturen ist und wie dringend ein Paradigmenwechsel notwendig wäre. Die Zahlen belegen es:
Beispiele erfolgreicher Nachfolgelösungen zeigen, wie dieser Wechsel gelingen kann: Familienunternehmen, die klare Kompetenzprofile definiert haben, frühzeitig externe Managementerfahrung als notwendige Qualifikation einfordern und objektive Auswahlprozesse etablieren, sichern nicht nur ihre Kontinuität, sondern auch ihre Wettbewerbsfähigkeit. In solchen Unternehmen wird „Familie“ nicht als Automatismus, sondern als Möglichkeit verstanden – ein Ansatz, der sowohl die Werte der Gründergeneration bewahrt als auch die Leistungsanforderungen der Zukunft erfüllt.
Die Unternehmensnachfolge bleibt daher ein zentrales Thema für Gründer und CEOs in beiden Ländern. Sie ist kein rein administrativer Akt, sondern eine strategische Entscheidung mit unmittelbaren Auswirkungen auf Wachstum, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit. Die Herausforderung ist nicht nur, den passenden Nachfolger zu finden, sondern auch, die richtigen Kriterien für diese Entscheidung zu definieren und damit die Zukunft des Unternehmens auf ein solides Fundament zu stellen.
Noch ein paar Zahlen, die zum Nachdenken anregen sollen:
Bis Ende 2029 stehen in Deutschland jährlich rund 109.000 KMU vor einer Nachfolgeentscheidung, während gleichzeitig etwa 114.000 Betriebe pro Jahr mangels geeigneter Lösungen geschlossen werden könnten. Der demografische Wandel verschärft die Lage zusätzlich, da über 57 % der Unternehmerinnen und Unternehmer im Mittelstand 55 Jahre alt sind.
Auch in der Schweiz sind zehntausende Unternehmen betroffen, rund 90.000 KMU stehen dort aktuell vor einer ungeklärten Nachfolge. Besonders stark trifft es Kleinst- und Kleinunternehmen. Insgesamt zeigt sich: Unternehmensnachfolge ist kein nationales Randthema, sondern eine strukturelle Herausforderung beider Volkswirtschaften, die massgeblich über die Zukunftsfähigkeit der Betriebe entscheidet.