Drei Kommunikationswahrheiten, die jeder CEO vor „Tag 1“ verstehen muss.
Sie haben das Term Sheet unterzeichnet. Die Anwälte sind zufrieden. Die Investmentbanker haben ihre Gebühren erhalten. Und nun, in der Stille nach Abschluss des Deals, beginnt die wichtigste Arbeit der gesamten Transaktion – und die meisten CEOs sind darauf nicht vorbereitet. Post-Merger-Integration wird üblicherweise als operative Herausforderung dargestellt: Systeme müssen konsolidiert, Mitarbeiterzahlen abgeglichen und Berichtswege festgelegt werden.
Doch Deals scheitern nicht im Backoffice. Sie scheitern in den Köpfen der Mitarbeiter, die nie gefragt wurden, ob sie überhaupt Teil dieser neuen Organisation sein wollten.
Sie scheitern in der Stille zwischen den Ankündigungen. Sie scheitern, weil die Kommunikationsarchitektur als Nebensache behandelt wurde – etwas, das die Personalabteilung mit einer Mitarbeiterversammlung und einem neuen Poster zu den Unternehmenswerten erledigen würde. Als CEO, der die Transaktion steuert, haben Sie nur ein kurzes Zeitfenster – gemessen in Tagen, nicht in Monaten –, um die richtige Strategie zu entwickeln. Diese Strategie wird Ihr Unternehmen entweder durch die Integration zusammenhalten oder still und leise zerstören. Hier erfahren Sie, was dieses Zeitfenster von Ihnen verlangt.
Das gefährlichste Wort im M&A: „Synergie“.
Jedes Briefing am ersten Tag, das ich je für einen CEO geprüft habe, enthält eine Variante dieses Wortes. Es klingt strategisch. Es signalisiert, dass der Deal eine über reine Finanztricks hinausgehende Logik hat. Und es zerstört Vertrauen schneller als fast jede andere Formulierung – denn Ihre Mitarbeiter sind klug genug, genau zu wissen, was gemeint ist, wenn die Führungsebene von Synergien spricht. Sie haben die Artikel gelesen. Sie kennen den Euphemismus. Synergien bedeuten Stellenabbau, Umstrukturierung und Beseitigung von Redundanz. Wenn Sie Ihre Integrationskommunikation mit dem Versprechen von Synergien beginnen, beruhigen Sie damit Ihre Mitarbeiter nicht. Sie bestätigen ihre schlimmsten Befürchtungen und verlangen von ihnen gleichzeitig, dass sie Ihnen glauben, dass Sie auf ihrer Seite stünden.
Das Briefing am ersten Tag ist keine Pressemitteilung. Es ist ein Akt der Führung. Ihre Aufgabe ist es nicht, die strategische Begründung des Deals zu erläutern – Ihre Mitarbeiter werden dieser Geschichte skeptisch gegenüberstehen, egal wie gut Sie sie erzählen. Ihre Aufgabe ist es, drei Fragen zu beantworten, die Ihre Mitarbeiter ohnehin schon stellen:
- Was bedeutet das für mich?
- Wer hat jetzt die Verantwortung?
- Und kann ich dem, was mir gesagt wird, vertrauen? Beantworten Sie diese Fragen direkt und verständlich, ohne die üblichen Unternehmensfloskeln. Wenn Sie bestimmte Dinge noch nicht wissen, geben Sie es zu – und nennen Sie einen konkreten Termin, bis zu dem Sie die Informationen haben werden. Unsicherheit, auf die sich die Mitarbeiter vorbereiten können, ist beherrschbar. Unsicherheit, die sich als Zuversicht tarnt, ist zerstörerisch.
Zwei CEOs, ein Vorsitzender – und die Geschichte, die niemand übernehmen wollte
Bei den meisten Fusionen, bei denen ein CEO sein Unternehmen verkauft, gibt es eine Übergangsphase, in der zwei Führungsstile unangenehm nebeneinander existieren. Das übernehmende Unternehmen hat seinen CEO und seine Vision. Sie haben Ihre – und ein Team, das Ihnen manchmal jahrelang gefolgt ist. Die Integrationsfrage, die selten explizit gestellt wird, aber über den Erfolg oder Misserfolg der Fusion entscheidet, lautet: Wer bestimmt nun die öffentliche Meinung?
Die Antwort darf nicht mehrdeutig sein und kann nicht von selbst gefunden werden. Wenn Sie und der CEO des übernehmenden Unternehmens vor dem ersten Arbeitstag kein offenes Gespräch über die Zuständigkeit für die Kommunikation geführt haben, sind Sie bereits im Nachteil. Ihre Mitarbeiter werden Sie beide genau beobachten und auf Signale achten. Widersprechen sich diese Signale – selbst subtil –, dann ist das Ergebnis keine Neutralität. Es führt zu Verunsicherung, Machtspielchen und zum stillen Weggang Ihrer besten Mitarbeiter, die Alternativen haben und diese auch nutzen werden.
Die Rolle des CEOs des verkauften Unternehmens in der Integrationskommunikation wird häufig missverstanden. Sie sind nicht dazu da, die Transaktion zu bejubeln. Ihre Aufgabe ist es, als Glaubwürdigkeitsbrücke zu fungieren – als die Person, der Ihr Unternehmen vertraut und die für eine Zukunft bürgt, die es sich nicht ausgesucht hat. Das ist eine enorme Verantwortung, die nur dann gelingt, wenn Sie wirklich mit der Führungsebene des übernehmenden Unternehmens übereinstimmen und bereit sind, dies konkret und nicht mit leeren Phrasen auszudrücken. „Ich glaube an diesen Deal“ wirkt anders als „Ich habe eng mit dem neuen Führungsteam zusammengearbeitet, und Folgendes hat mich überzeugt.“
Die Zuständigkeit für die Kommunikation muss klar definiert, in festgelegter Reihenfolge präsentiert und koordiniert werden. Wer spricht zuerst? Wer beantwortet Fragen in den einzelnen Geschäftsbereichen? Wer ist für die externe, wer für die interne Kommunikation verantwortlich? Das sind keine rein organisatorischen Kommunikationsfragen. Es sind Führungsentscheidungen, die die Integration prägen werden.
Kultur entsteht nicht durch Integration, sondern durch Kommunikation.
Die weit verbreitete Illusion der Fusionsintegration ist, dass Kultur etwas ist, das man einfach handhaben kann – ein Projekt der Personalabteilung, vielleicht eine Arbeitsgruppe, eventuell ein Kultur-Audit mit einem Berater. Sechzig Tage später werden gemeinsame Werte präsentiert, ein Teambuilding-Event findet statt, und die kulturelle Integration gilt als abgeschlossen. So funktioniert Kultur nicht. Kultur ist kein Dokument, kein Workshop und kein Venn-Diagramm der Wertvorstellungen zweier Unternehmen. Kultur ist die Summe der Verhaltenssignale – was Führungskräfte sagen, was sie tun, was sie tun
Was wird belohnt, was toleriert und wie verhalten sich Mitarbeiter, wenn niemand zuschaut? In der Zeit nach einer Fusion ist jede Kommunikation ein kulturelles Signal, und Ihre Mitarbeiter nehmen sie alle gleichzeitig wahr. Wenn der CEO eine detaillierte, durchdachte Nachricht zu einer schwierigen Integrationsentscheidung sendet, ist das ein kulturelles Signal. Wenn Fragen drei Wochen lang unbeantwortet bleiben, ist das ein kulturelles Signal. Wenn die erste wichtige Personalmeldung die tatsächliche Kontinuität der Kompetenzen des verkaufenden Unternehmens widerspiegelt, ist das ein kulturelles Signal. Wenn nicht, ist das auch ein Signal.
Konkret bedeutet das: Die Kommunikation im Rahmen der Post-Merger-Integration darf nicht als Kampagne – als eine Reihe von Ankündigungen in festgelegten Abständen – behandelt werden. Sie muss als nachhaltige Verhaltensdisziplin konzipiert werden. Der Rhythmus ist wichtig. Die Kanäle sind wichtig. Der Tonfall ist wichtig. Ob der CEO in Momenten der Unsicherheit präsent ist oder nicht, hat enorme Auswirkungen. Achtzig Prozent des Erfolgs oder Misserfolgs der Post-Merger-Integration hängen von dieser Kommunikationsstrategie ab, nicht vom operativen Integrationsplan. Der operative Plan ist öffentlich einsehbar. Die Kommunikationsarchitektur ist der Ort, an dem Vertrauen entweder aufgebaut oder verloren geht, und sie erfordert dieselbe sorgfältige Planung wie jedes andere strategische Gut.
Was Sie Ihrem Unternehmen schulden.
Wenn Sie Ihr Unternehmen verkaufen, haben Sie eine Entscheidung getroffen, die Hunderte oder Tausende von Menschen betrifft, die diese Entscheidung nicht mit Ihnen getroffen haben. Diese Asymmetrie bringt eine Verpflichtung mit sich: Sie dürfen nicht so tun, als sei die Fusion risikofrei und ohne Umbrüche, sondern Sie müssen Ihre Mitarbeiter mit Ehrlichkeit, Konsequenz und sichtbarer Präsenz durch die Unsicherheit führen. Die Führungskräfte, die das gut machen, sind nicht diejenigen mit den ausgefeiltesten Botschaften. Sie sind diejenigen, die verstehen, dass Kommunikation nicht darin besteht, was man in einer Ankündigung sagt. Es ist das, was man in den folgenden sechs Monaten tut. Das ist die eigentliche Arbeit der Post-Merger-Integration. Und sie beginnt in dem Moment, in dem der Vertrag unterzeichnet ist.