Fünf unangenehme Themen, die Teil einer CEO Karriere sind.

Strategie sorgt gerne für Schlagzeilen. Aber gute CEO-Kommunikation entscheidet über den Erfolg der Strategie.

Stellen Sie sich Folgendes vor: Es ist Montagmorgen, 7:42 Uhr. Sie, der CEO, sind zurück im Büro; der Kaffee in der Tasse wird kalt, während Sie drei Kalendereinladungen durchscrollen, die über Nacht eingegangen sind.  9:00 Uhr – Aufsichtsratsvorsitzender. Betreff: „Kurze Abstimmungsrunde.“ 11:30 Uhr – Hauptinvestor. Betreff: „Wir müssen vor der Bekanntgabe sprechen.“ 14:00 Uhr – Personalleiter. Betreff: „Vertraulich – bitte kommen Sie allein.“ Sie ahnen es noch nicht, aber die nächsten 72 Stunden werden darüber entscheiden, wie die nächsten drei Jahre Ihrer Karriere in Erinnerung bleiben. Nicht wegen der Entscheidungen, die Sie treffen werden. Sondern wegen der Sätze, die Sie wählen werden.

Was mir über fünfzehn Jahre Erfahrung in der Beratung von CEOs bei Transformationsprozessen, Exits und Krisen gelehrt hat: Das Vermächtnis eines CEOs wird heute nicht mehr in Strategiepräsentationen festgehalten. Es wird über fünf entscheidende Themen geschrieben. Fünf Themen, zu denen es in jedem Raum  still wird und alle – der Vorstand, die Mitarbeiter, die Presse, der Käufer, die Familie – gespannt darauf warten, was Sie sagen. Business Schools bereiten Sie gut auf zwei dieser Gespräche vor. Die anderen fünf? Da sind Sie auf sich allein gestellt. Und genau diese Momente entscheiden darüber, ob Sie als Legende, als Randnotiz oder als warnendes Beispiel in die Geschichte eingehen.

Ich habe brillante Manager erlebt, die in einer einzigen Mitarbeiterversammlung jahrelange Wertsteigerungen vernichtet haben. Ich habe Gründer erlebt, die ihre eigenen Unternehmen während der Due-Diligence-Prüfung um 20 % abwerten ließen. Ich habe CEOs erlebt, die einen Produktrückruf reibungslos abgewickelt und sechs Monate später zusammengebrochen sind, um Entlassungen anzukündigen – weil ihnen niemand mitgeteilt hatte, dass die Gründe für das Produktproblem andere waren.

Hier sind die fünf Themen, auf die Sie am wenigsten vorbereitet sind, aber die wichtigsten sind:

1. Der Verkauf des Unternehmens.

Gründer sabotieren dabei oft ihren eigenen Ausstieg – und das fast immer mit eigenen Worten. Das Muster für das Scheitern des Deals ist vorhersehbar: zu viel Information gegenüber den Mitarbeitern, um Schuldgefühle zu lindern, zu wenig Kommunikation mit dem Käufer, um die Verhandlungsposition zu wahren, und ein Tonfall in der Due-Diligence-Prüfung, der zwischen Verteidigung und Prahlerei schwankt. Käufer berücksichtigen das und passen den Bieterpreis entsprechend an. Hinzu kommt der Aspekt, über den niemand spricht: Verkaufen ist Trauerarbeit. Sie übergeben etwas, das Sie aufgebaut haben. Wenn Sie das nicht intern verarbeiten, sickert es durch – in einer Betriebsversammlung, beim Abschlussessen, in einem LinkedIn-Post, den Sie spätestens am Dienstag bereuen werden. Die Bewertung liegt in Millionenhöhe, manchmal sogar darüber hinaus. Und die Belegschaft entscheidet sechs Wochen vor der Vertragsunterzeichnung, dass der neue Eigentümer der „Feind“ ist.

2. Post-Merger-Integration. (PMI)

Die Mitteilungen am ersten Tag nach dem Closing sind oft der Anfang vom Ende einer Fusion. Das typische Fehlermuster: Die E-Mail  oder die Präsentation an die Mitarbeiter klingt oft wie eine Pressemitteilung. Formulierungen wie „Synergien, das Beste aus beiden Welten, ein aufregendes neues Kapitel“ fallen. Spätestens nach 30 Tagen haben beide Belegschaften das Ganze als Übernahme entlarvt. Nach 90 Tagen aktualisieren die Talente, für die man das Unternehmen gekauft hat, bereits ihre LinkedIn-Profile. PMI besteht zu 80 % aus Kommunikationsarchitektur und zu 20 % aus allem anderen. Wessen Name steht an erster Stelle in der E-Mail-Signatur? Welches Format für die Mitarbeiterversammlung setzt sich durch? Wer brieft welchen Journalisten? Das sind keine logistischen Fragen. Das ist die Erzählung, die die Integration über 18 Monate prägt. Die Kosten sind die gegenseitigen Vorteile, die man dem Vorstand verkauft hat. Diejenigen im Dealmodell, die den Aufpreis rechtfertigten.

3. Nachfolge.

In den ersten 18 Monaten scheitern Vorstände regelmässig an ihren CEOs. Die Ankündigung erfolgt zu früh, und der aktuelle CEO wird zur „lahmen Ente“ – niemand meldet sich zurück, Entscheidungen verzögern sich, und der Nachfolger beginnt, inoffizielle Meetings abzuhalten. Verkündet man zu spät, entsteht ein Vakuum, das der Markt mit Gerüchten füllt. Die Misserfolgsquote verdoppelt sich, wenn ein Gründer zurücktritt. Die Ankündigung „Ich bleibe als Vorsitzender im Amt, um den Übergang zu unterstützen“ wird intern wie extern fast nie geglaubt. Jeder geht davon aus, dass sich der Gründer einmischen wird. Oftmals haben sie recht. Und niemand plant den Unterschied zwischen einem internen Nachfolger (Kontinuitätsnarrativ) und einer externen Einstellung (Bruchnarrativ). Dieselbe Ankündigung, zwei völlig unterschiedliche Kommunikationsstrategien. Die meisten Aufsichtsräte verwenden für beides dieselbe Vorlage. Das ist der Fehler. Die Folgen sind 18 Monate organisatorischer Stagnation, ein schwankender Aktienkurs und ein Nachfolger, der bereits geschwächt ins Amt eintritt.

4. Entlassungen.

Hier zeigen die meisten CEOs ihr wahres Gesicht. Betrachten wir das typische Misserfolgsmuster: CEOs verfassen die Kündigungsmitteilungen für ausscheidende Mitarbeiter. Sie grübeln über die Formulierung der Abfindung, den würdevollen Abschied und die juristischen Formulierungen. All das ist wichtig – und doch nicht der Kern der Sache. Die entscheidende Zielgruppe sind die Mitarbeiter, die bleiben. Sie sind es, die das Unternehmen wieder aufbauen werden. Sie beobachten genau, wie Sie mit den ausscheidenden Mitarbeitern umgehen, und beurteilen, wie viel Loyalität Sie sich in Zukunft verdienen. Die Entlassungen per Teams oder Zoom haben das Vertrauen einer ganzen Generation zerstört. Das von der Rechtsabteilung abgesegnete Drehbuch vernichtet das, was noch übrig ist. Menschliche Sprache und Unternehmenssprache können nicht in einem internen Schreiben übereinstimmen – und wenn sie es versuchen, hören die Mitarbeiter nur die Unternehmenssprache. Die Folgen sind eine Unternehmenskultur, deren Wiederherstellung drei Jahre dauern kann. Manchmal länger. Manchmal nie.

5. Die Schliessung des Unternehmens.

Ehrlich gesagt ist dies der schwierigste Schritt. Und der, auf den sich fast kein Gründer vorbereitet, denn die Möglichkeit, in Betracht zu ziehen, fühlt sich an, als würde man das Ergebnis heraufbeschwören. Das typische Scheitern: Schweigen, juristische Fachsprache oder Verbitterung. Manchmal folgen alle drei nacheinander. Der Gründer schweigt wochenlang, veröffentlicht dann eine nüchterne Insolvenzmitteilung und lässt – Monate später – seinem Frust auf LinkedIn über die Investoren, den Markt, das Team und den Zeitpunkt freien Lauf. Es gibt einen besseren Weg. Drei Zielgruppen, eine Wahrheit, drei verschiedene Erzählstrukturen: Gläubiger erhalten Präzision, Mitarbeiter Würde, Kunden Orientierung für die Zukunft. Ein gut formulierter Rückblick hat mehr Unternehmen wiederbelebt als jede Präsentation. Die Folgen eines Fehlers: Ihr Vermächtnis, Ihr Netzwerk und das nächste Projekt, das Sie aufbauen wollten.  Seien Sie sich daher bewusst, wie wichtig es ist, sich auf alle Szenarien vorzubereiten, insbesondere auf eine gute, authentisch geführte Kommunikation.